От сотен локальных HR-служб к единому центру: как госкорпорация централизовала управление персоналом

Годы сотрудничества: 2011−2014, Москва

Компания: Крупнейшая государственная корпорация в сфере энергетики в России, объединяющая более 400 предприятий атомной энергетики. В структуре шесть направлений бизнеса, более 105 бизнес-единиц по всей России, представительства за рубежом, штат насчитывает свыше 150 000 сотрудников. Один из системообразующих работодателей страны с территориально распределенной структурой и высоким уровнем операционной сложности.

Моя роль: руководитель проекта

В составе проектной команды (от 5 до 10 человек) я на протяжении трех лет вела три этапа: анализ потенциала создания ОЦО (общего центра обслуживания), пилотное внедрение и масштабирование модели на всю корпорацию. Отвечала за методологию, управление проектом, коммуникацию с ключевыми подразделениями и внедрение модели.

/ цель /

Создать единый центр обслуживания по управлению персоналом; вывести в ОЦО кадровое администрирование, расчет заработной платы, процессы обучения, развития и рекрутмента; повысить операционную эффективность HR-функции, снизить нагрузку на бизнес-единицы и стандартизировать процессы в масштабах всей корпорации

В чем была главная сложность?

Корпорация имела более сотни обособленных подразделений с собственными практиками HR-работы. Масштаб предстоящих изменений требовал единой методологии, четкого плана управления рисками, системной подготовки перехода и выверенного подхода к обучению персонала. Кроме того, проект предполагал работу с несколькими ИТ-системами и необходимостью их доработки.

Главная сложность заключалась в масштабности и многоуровневости организации: в корпорации сотни тысяч сотрудников, объединенных в 7−8 бизнес-направлений, работающих в единой цепочке добавленной стоимости, но при этом сильно отличающихся по задачам и культуре. Одни управляют ледокольным флотом, другие проектируют и строят реакторы — и с каждым блоком нужно было выстраивать отдельный подход.

С точки зрения проектного менеджмента ключевым вызовом стало донесение ценности создания единого сервисного центра. Инициатором проекта выступал потенциальный руководитель этого центра, и его задача — «продать» идею внутри, в том числе на уровне совета директоров, где любое изменение рассматривается критически. Корпорация имеет высокую ригидность: любые перестройки — особенно в таких зонах, как финансы, HR и внутренние сервисы — вызывают масштабное сопротивление.

Приходилось не просто обосновывать эффективность изменений, но и выстраивать стратегию внутреннего продвижения инициативы, включая работу с ключевыми заинтересованными лицами и детальную проработку рисков, связанных с безопасностью, доступом к персональным данным и спецификой закрытых объектов.

Решение, которое
обеспечило успех проекта

Мы пошли поэтапным путем: сначала провели экономическую оценку целесообразности создания ОЦО, затем внедрили пилотную модель, отработали технологию и масштабировали ее на всю компанию. Центр был размещен в Нижнем Новгороде. Важную роль сыграли разработка новой архитектуры ИТ-решений, обучение персонала и запуск контактного центра для поддержки сотрудников.

Задачи, которые были решены
под моим руководством

Анализ текущих процессов, расчет бизнес-кейса создания HR-ОЦО.
Разработка дизайна целевых HR-процессов с разделением: операционные — в ОЦО, стратегические — остаются на местах.
Формирование целевой ИТ-архитектуры, анализ рисков, описание необходимых доработок в системах.
Расчет численности для центра и локальных HR-команд, создание оргструктуры, KPI, плана перехода и плана управления изменениями.
Выбор места размещения ОЦО (Нижний Новгород), разработка SLA и модели взаимодействия.
Создание контактного центра и запуск новой модели работы с обращениями сотрудников.
Подготовка обучающих материалов по новым бизнес-процессам, обучение команд.