/ кейс /
Из хаоса в систему: как была создана управленческая модель для новой топ-команды ИКЕА
В 2019 году компания проходила масштабную трансформацию. В это время Россия входила в топ-4 ключевых развивающихся рынков ИКЕА наряду с США, Индией и Китаем и была под пристальным вниманием совета директоров. Бизнес был диверсифицирован, включал розничную торговлю, управление недвижимостью и логистику, что повышало управленческую сложность.
Годы сотрудничества: 2020
Компания: ИКЕА Россия — подразделение международной группы Ingka, крупнейшего в мире ритейлера мебели и товаров для дома, осуществлявшее деятельность на российском рынке до 2022 года. Компания занимала около 10% рынка мебели в стране, входила в топ-10 рынков ИКЕА по объему продаж и обеспечивала годовой оборот в 2 млрд евро. В структуру входили магазины ИКЕА, торговые центры МЕГА и логистические подразделения.
Моя роль: бизнес-консультант
Я работала с новой топ-командой как фасилитатор и медиатор. В условиях полной смены состава руководства (за исключением CEO) и отсутствия выстроенной модели взаимодействия я сопровождала команду в процессе самоопределения, формирования структуры и выстраивания согласованной управленческой модели.
Компания: ИКЕА Россия — подразделение международной группы Ingka, крупнейшего в мире ритейлера мебели и товаров для дома, осуществлявшее деятельность на российском рынке до 2022 года. Компания занимала около 10% рынка мебели в стране, входила в топ-10 рынков ИКЕА по объему продаж и обеспечивала годовой оборот в 2 млрд евро. В структуру входили магазины ИКЕА, торговые центры МЕГА и логистические подразделения.
Моя роль: бизнес-консультант
Я работала с новой топ-командой как фасилитатор и медиатор. В условиях полной смены состава руководства (за исключением CEO) и отсутствия выстроенной модели взаимодействия я сопровождала команду в процессе самоопределения, формирования структуры и выстраивания согласованной управленческой модели.
/ цель /
Помочь только что сформированной интернациональной топ-команде (в составе — представители из Швеции, Франции, Польши и России) выстроить управляемую структуру взаимодействия, распределить роли и зоны ответственности, определить рамки принятия решений и внедрить ритуалы, обеспечивающие устойчивую командную работу.
В чем была главная сложность?
Команда была абсолютно новой — люди с разным опытом, культурными кодами и управленческими подходами. До трансформации функции в компании были распределены неравномерно, а в новых условиях требовалась синхронизация по ролям, задачам и процессам.
Работу также осложняло вмешательство глобального офиса, который ввел промежуточную управленческую структуру без четкого мандата. Это создало ощущение управленческой «надстройки», не обладающей реальной властью, но влияющей на динамику взаимодействий внутри команды. Возникали скрытые конфликты, размытость границ ответственности и высокий уровень неопределенности.
Работу также осложняло вмешательство глобального офиса, который ввел промежуточную управленческую структуру без четкого мандата. Это создало ощущение управленческой «надстройки», не обладающей реальной властью, но влияющей на динамику взаимодействий внутри команды. Возникали скрытые конфликты, размытость границ ответственности и высокий уровень неопределенности.
Что было сделано
Я провела серию стратегических фасилитированных сессий (семь встреч по 4 часа в течение полугода, включая две в Лондоне), в которых команда:
Моя ключевая задача была не только структурировать процессы, но и «договорить» членов команды между собой: снять напряжение, прояснить зоны пересечения и превратить разрозненных лидеров в целостную управленческую единицу.
- синхронизировалась по целям и ролям,
- согласовала круг ключевых решений,
- распределила зоны ответственности,
- сформировала рамки принятия решений (governance model), включая лимиты, уровни согласования и делегирование.
Моя ключевая задача была не только структурировать процессы, но и «договорить» членов команды между собой: снять напряжение, прояснить зоны пересечения и превратить разрозненных лидеров в целостную управленческую единицу.
Задачи, которые были решены
под моим руководством
-
Фасилитация процесса формирования топ-команды с нуля: роли, цели, зоны ответственности, ожидания. -
Разработка модели принятия решений: кто за что отвечает, какие решения принимаются на каком уровне, какие полномочия по бюджету и инвестициям. -
Формирование карты взаимодействия с кросс-функциональными структурами и внешними стейкхолдерами. -
Создание структуры управления и управленческих ритуалов. -
Работа в роли медиатора в сложных конфликтах и переговорах — как внутри команды, так и между командами и глобальным офисом. -
Участие в адаптации международных практик (в том числе на базе команд ИКЕА UK) к российскому контексту.
В результате
-
Повысилась прозрачность процессов управления. - Была согласована и внедрена модель принятия решений, обеспечивающая устойчивость в условиях диверсифицированного бизнеса.
- Уровень доверия и вовлеченности в команде вырос на 20%, по данным внутренних опросов.
- Команда обрела ясность по зонам влияния, научилась договариваться в условиях высокой сложности и выстроила работу как единое целое.
Другие кейсы
ИКЕА Россия: как стратегия и инновации дали +20% к доле рынка за 3,5 года
кейс
кейс
Как сформировать команду с нуля после трансформации и вернуть ей рабочую эффективность
Из хаоса в систему: как была создана управленческая модель для новой топ-команды ИКЕА
кейс
кейс
План на 5 лет, действия с первого месяца: как клиентка запустила бизнес и ушла из найма раньше срока
