Как сформировать команду с нуля после трансформации и вернуть ей рабочую эффективность

После масштабной организационной трансформации 2019 года в компании полностью обновились операционная модель, структура и состав управленческих команд. Я сопровождала работу команды управленческого и финансового учета, которая отвечала за кросс-функциональные процессы в трех бизнесах — ИКЕА, МЕГА и дистрибуции. Команда только что была собрана заново и столкнулась с критически низкой эффективностью, высокой нагрузкой, выгоранием и отсутствием четкого позиционирования. Я помогла команде выстроить процесс самоопределения, навигации в новой структуре и взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами.

Годы сотрудничества: 2020

Компания: Группа ИКЕА Россия, включая бренды ИКЕА, МЕГА и логистический дистрибуционный бизнес, часть глобальной группы Ingka, крупнейшего в мире ритейлера мебели и товаров для дома. До 2022 года Россия была одним из ключевых рынков для ИКЕА: компания контролировала около 10% местного рынка и генерировала оборот в 2 млрд евро, входя в десятку крупнейших стран по продажам.

Моя роль: фасилитатор команды

После слияния трех ранее автономных финансовых функций в единую структуру сотрудники оказались в непрозрачной системе координат: функции были объединены, процессы — не выстроены, ожидания от команды — завышены, а внешнее восприятие — негативным. Команду воспринимали как единственного владельца итогового финансового результата всей трансформации, при этом внутри не было ни ясности по целям, ни сформированной роли функции. Новая команда получила «все сразу»: задачи, ответственность и негативную обратную связь, не имея инструментария для восстановления позиции внутри системы.

Я провела серию фасилитированных командных сессий (три встречи по 4 часа в течение полутора месяцев), в ходе которых команда:

• сформулировала и зафиксировала цели своей функции;
• разобрала роли и зоны ответственности внутри;
• разработала карту процессов и выделила те, которые требуют усиленного контроля;
• составила коммуникационный план и самостоятельно инициировала встречи с «соседними» подразделениями, чтобы переопределить формат взаимодействия и снять напряжение.