Как перестроить модель продаж нефтегазового гиганта и вовлечь сотрудников в трансформацию после потери западных рынков

Годы сотрудничества: 2024

Компания: крупнейшая российская газоперерабатывающая и нефтехимическая компания. Производит сжиженные углеводородные газы, природный газ.

Моя роль: эксперт по управлению изменениями

После 2022 года компания потеряла ключевые рынки сбыта на Западе. Чтобы обеспечить загрузку производственных мощностей, руководство срочно меняло стратегию: акцент сместился на внутренний рынок и Китай. Но мало было просто изменить вектор продаж — требовалась глубокая трансформация всей модели взаимодействия с клиентами.

Совет директоров поставил задачу: перейти от модели «обслуживания заявок» к партнерским отношениям с заказчиками. Для этого была создана новая структура продаж и маркетинга.

Основной вызов — не просто нарисовать оргструктуру, а вовлечь людей, обеспечить управляемый переход и закрепить изменения в системе KPI. В трансформациях масштаба крупнейшей нефтегазовой компании «перерисовать схему» недостаточно. Нужно было, чтобы новая модель заработала как живая система — через понимание, вовлечение, прозрачные роли и метрики.

Сложность работы была связана со спецификой корпоративной культуры. Компания отличается жестко директивным стилем управления: если решение принял руководитель, оно автоматически исполняется всеми остальными. Поэтому классические подходы change-менеджмента, построенные на вовлечении сотрудников и работе с мотивацией, здесь практически не работают — человеческий фактор воспринимается как второстепенный.

Основной фокус — на четкой реализации решений и достижении измеримого результата. Ценности и вовлеченность команд отходят на второй план: текучести нет, сотрудники работают годами, и компания не боится потерять людей. Важно было не просто инициировать изменения, а выстроить решение, которое будет эффективно работать в такой среде — с минимальным акцентом на «человеческое измерение» и с максимальной адаптацией к функциональной специфике подразделений.